????2月下旬，在北京同時舉辦的兩個大型國內(nèi)門業(yè)展會引起了家居業(yè)內(nèi)外及社會各界的關(guān)注。國內(nèi)門業(yè)的各大品牌廠商在此期間也借勢加大了宣傳力度，多方展示和推銷自己的新產(chǎn)品。歷年來，在國內(nèi)門業(yè)展會中廣受歡迎和喜愛的TATA木門，今年同樣備受矚目。尤其是2003年以來，作為國內(nèi)木門企業(yè)佼佼者TATA木門在電子商務(wù)領(lǐng)域的驕人業(yè)績，更是讓其在家居業(yè)界享有盛譽(yù)。
????近日，TATA木門董事長吳晨曦做了“TATA之道”——專注的力量的專題演講，講述了TATA經(jīng)營木門13年來心路歷程，以及未來TATA的經(jīng)營模式、企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)劃。TATA木門推廣的兩個新品牌——錦上宅和PADOOR，在十里河旗艦店內(nèi)也有精致的產(chǎn)品展示廳，吸引著眾多門業(yè)精英以及媒體人士，而更多的有意向加盟的合作商。
????杰出雇主 用人有道
????在“TATA之道”的演講中，吳晨曦講述了1999年放棄利潤豐厚的裝修行業(yè)轉(zhuǎn)而創(chuàng)建木門工廠的經(jīng)歷。他說，當(dāng)時和合伙人創(chuàng)業(yè)時是懷著“改變行業(yè)現(xiàn)狀”的理想，專注于木門行業(yè)?！耙?yàn)椋?dāng)年家裝中木門的安裝，還都是純手工模式?！?/p>
????他說，TATA木門在2000年創(chuàng)業(yè)初期，銷售額最少時，一個月只賣了3套木門，多的月份也只賣了19套，而工廠有50多工人?！爸阅軋?jiān)持下來，就是起初的理想在支撐我們。”他說，最慘的時候工廠4個月發(fā)不出工資，外債欠款80多萬元，但工廠沒有一個人離開。一直堅(jiān)持到2002年初，TATA的銷售業(yè)績才慢慢好起來。
????演講中，吳晨曦特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)要注重人才。他說，“在困難時期一定要有‘人’在，沒有人沒辦法解決問題”。讓他感受最深的是2003年的非典時期。他說，當(dāng)時許多企業(yè)的工人都放假回家了，但TATA木門的工人都沒走。在那個時期，TATA開始涉足互聯(lián)網(wǎng)，并敏銳地通過互聯(lián)網(wǎng)了解到消費(fèi)者的喜好?！艾F(xiàn)在TATA的很多木門還是那時設(shè)計(jì)的。”他說，他非常感激TATA木門的第一批“老人”，而且當(dāng)年的人現(xiàn)在幾乎還都在TATA，只是有的去了其他城市。他說，當(dāng)時最受啟發(fā)的是“發(fā)一個帖子就能賣出去80套門”。這讓他看到了互聯(lián)網(wǎng)的商機(jī)并開始研究網(wǎng)絡(luò)營銷方式。他稱，那是TATA非常重要的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從那時起，互聯(lián)網(wǎng)對TATA未來發(fā)展的影響越來越大。
????經(jīng)過幾年的努力，到2007年8月初，TATA木門簽下“鳥巢”的合同，迎來了又一次轉(zhuǎn)折。通過一年多一系列的線上線下營銷活動，TATA木門的品牌知名度“飛速提升”。吳晨曦表示，“鳥巢”一事的機(jī)遇讓TATA獲利頗豐，而且是“收益大于付出”。他強(qiáng)調(diào)，TATA木門發(fā)展以來的這幾次轉(zhuǎn)折均是源自企業(yè)內(nèi)大量“人才”的優(yōu)異表現(xiàn)。
????不進(jìn)則退 危中搶機(jī)
????2008年金融危機(jī)時，很多企業(yè)停止投入，因?yàn)椴恢牢C(jī)會發(fā)展到何種程度。但TATA沒有停下腳步，繼續(xù)投資擴(kuò)大銷售范圍，并解決了當(dāng)時遇到的很多困難。吳晨曦說，“現(xiàn)在回頭看，只要我們積極動起來，再大的困難都不叫困難?！械奈C(jī)都是信心的危機(jī)’。因?yàn)槔щy時期更是暴露弱點(diǎn)的時候，不改變?nèi)觞c(diǎn)怎么進(jìn)步?！彼J(rèn)為，作為商人要善于觀察，市場有變化，企業(yè)才會有機(jī)會，沒有變化就沒有機(jī)會。優(yōu)秀的企業(yè)家都會觀察到市場的微妙變化。
????2009年，TATA木門的宣傳和營銷活動越來越頻繁。在線下總裁簽售活動遇到瓶頸后，TATA發(fā)起了線上視頻形式的總裁簽售活動，給消費(fèi)者予以了折扣和便利，再次取得不俗的業(yè)績。吳晨曦表示，這不是TATA多么有創(chuàng)意，而是TATA木門在全國范圍內(nèi)能夠同時做一件事情。這是因?yàn)門ATA在國內(nèi)的直營店的政策和運(yùn)營模式，與經(jīng)銷商的完全相同。而其他品牌，由于只是經(jīng)銷商模式運(yùn)作，很難在國內(nèi)統(tǒng)一一個折扣開展?fàn)I銷活動，所以“無法形成聯(lián)動式營銷帶來的共振效果”。
????2011年7月，TATA迎來了又一個新的轉(zhuǎn)折，和綠城房地產(chǎn)集團(tuán)旗下的綠城木業(yè)合作，推出了高端木門品牌——錦上宅。吳晨曦介紹說，TATA以往的定位是中高端白領(lǐng)知識階層，一直有設(shè)想推出一個高端品牌。而綠城集團(tuán)旗下的綠城木業(yè)擁有高端的門業(yè)設(shè)計(jì)和制造工藝，不足的只是銷售渠道，此次合作可謂是“一拍即合”，達(dá)成了TATA木門的一個心愿，“這也是TATA進(jìn)行多品牌運(yùn)作的第一步。”
????堅(jiān)持越久 夢想越近
????吳晨曦總結(jié)認(rèn)為，TATA之所以有今天的成績，除了人才是第一核心因素外，“堅(jiān)持”是TATA木門主要的經(jīng)營策略。
????他說，TATA首先堅(jiān)持專注木門行業(yè)的經(jīng)營策略不變。吳晨曦透露，近年來有十多個投資公司想投資TATA，并希望TATA能向多元化發(fā)展，這樣未來才好上市做大做強(qiáng)，但都被他拒絕了。他說，“我一定要專注于木門行業(yè)”。TATA在木門行業(yè)內(nèi)的市場份額只有百分之一點(diǎn)多，TATA如果做到市場份額的10%，就是百億型企業(yè)?！敖ú男袠I(yè)還沒有百億型企業(yè)。”不過，他相信“只要TATA堅(jiān)持專注于木門行業(yè)，用4年的時間一定能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)”。
????其次，TATA木門堅(jiān)持走簡約時尚型路線。他說，現(xiàn)今無論是歐美風(fēng)格還是主流文化，追求的都是簡約型風(fēng)格。這在家具、時裝和數(shù)碼等各領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中都體現(xiàn)得很明顯。他認(rèn)為，這不僅是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和定位問題，而是一個對未來文化的理解問題。“所以，TATA會一直堅(jiān)持簡約風(fēng)格。即便加入古典元素，走多品牌化路線，進(jìn)入高端市場，也不會改變原有風(fēng)格。”
????第三，是堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)傳播營銷策略。吳晨曦說，“我們一直相信，未來20年都是互聯(lián)網(wǎng)傳播的初級階段”，即便現(xiàn)在進(jìn)入也不算晚。他指出，迄今為止，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異，論壇、博客、微博，幾乎每一年都有變化，很可能明天一個革命性的思路出來，之前的成就就會被打破。因此，他認(rèn)為，今天的強(qiáng)大不代表明天，TATA在未來多年內(nèi)，會一直堅(jiān)持走互聯(lián)網(wǎng)傳播營銷的道路。
????第四，是TATA會堅(jiān)持“員工第一”的企業(yè)文化不變。繼續(xù)堅(jiān)持“員工第一、客戶第二、效益第三”的發(fā)展理念，并堅(jiān)持輕資產(chǎn)擴(kuò)張的運(yùn)營策略不變。
????最后，吳晨曦闡述了TATA木門所憧憬的未來。他說，TATA的理想之一，是改變中國建材行業(yè)營銷的渠道模式；二是引領(lǐng)建材消費(fèi)向簡約設(shè)計(jì)的精神文化內(nèi)涵發(fā)展；三是完善以渠道為核心的品牌復(fù)制模式，和以銷量為核心的生產(chǎn)復(fù)制模式，并以人才和觀念為導(dǎo)向，與行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行不拘一格的合作；四是實(shí)現(xiàn)在門業(yè)行業(yè)市場份額的占有，以此來滿足人才的發(fā)展空間。他說：“一切都來源于人，一切的力量都是人的力量”，沒有一直以來的員工支持，就沒有今天的TATA。（文/羅平） | 
